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『繁體書』企劃力4.0:「未來型菁英」的年代,企劃力是人人都該具備的基本力!

書城自編碼: 2904222
分類: 繁體書→台灣書
作者: 金卷龍一
國際書號(ISBN): 9789869278089
出版社: 好優文化
出版日期: 2016-09-09
版次: 初版
頁數/字數: 320頁
書度/開本: 14.8x21cm

售價:HK$ 106.9

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內容簡介:
  「你今天抓到幾隻寶貝?」
看似藍海的手遊市場,其實早就刀光劍影,
寶可夢可以殺出重圍、風靡全球,
只因背後有個超強企劃!


本書用3步驟教你:如何將大膽妄想變成真?
引爆話題並趁勢執行?動員組織力量一起圓夢?
☆日本Amazon4.5顆星
好評推薦:
◎所謂的企劃,就是自己一個人做不到,必須借助組織力量去執行的事。
一般人總以為企劃必須是最有創意的點子,或者應該盡善盡美,努力整合所有相關人士的意見,
甚至可以依照坊間「企劃大全」書上常見的「訣竅」來進行。
大錯特錯!
◎因為「不能被執行的企劃,就等於不存在!」
IBM顧問教你,唯有打破既有迷思,才能提出一定會被執行的好企劃!
創意不是關鍵,放膽盡情妄想吧。
試試將「行銷金三角」的概念套用在組織,就會豁然開朗。
直接提出利益點,引起決策者的興趣比什麼都重要。
◎想在未來卡位,企劃力是你的致勝關鍵!
企劃可不只是企劃部的工作,公司裡的每個小螺絲釘,都有翻轉未來的能耐。你得訓練自己推動組織運作來實現嶄新想法,當個稱職的未來型人才。
本書集結知名IBM諮詢顧問的實戰經驗,從發想、設計到執行,提出一系列完整且實用的見解,教你如何突破盲點、推動各部門合作,做出最終能被執行的好企劃。該怎麼做?只要3步驟!
  【第一步:打開思考的開關】
什麼都不做也無所謂
一接到「強化業務部」的指令時,你會傾聽同仁的心聲?了解審議細節?愈想面面俱到,愈會手忙腳亂。當你心想「什麼都不做也無所謂」時,問題反而自動跑出來:放任不管會怎樣?問題徵兆會出現在哪個環節?如此才能正中核心。
前人的案例僅供參考
光有想法卻不能實現當然不行,所以總習慣參考前人的案例。但成功前例的背景條件不同,不一定適合套用現況。如果先搬出案例,就可能忽略其他解決對策,只會淪為模仿,無法做出真正成功的好企劃。
用「說服」營造認同感
比起創造雙贏,讓不同立場的人願意幫助自己更實際。別擔心反對意見,因為所有正確的策略,都一定有弱點。你該做的不是「協調」,而是舉出效益點「說服」他,讓他「想要討論」就對了。
  【第二步:設計執行計畫】
溝通是減少摩擦的潤滑劑
企劃就是結合不同專長的人,共同實現創意。如何讓隸屬不同組織、不同權限的夥伴達成共識,必須考量人的情感。「事先疏通」絕不是迂腐的行為,當人與人之間互相信任,就能發展為組織與組織間的信賴。
責任歸屬如何劃分?
專案不是關起門來進行就好,做決策要站在謀取公司最大利益的觀點上。組織裡有太多錯綜複雜的糾葛,面對難以抉擇的兩難時,「由誰決定」比怎麼決定還重要。所以設計組織時要先明訂負責人的責任範圍,再適時給予權限。
思考該寫些甚麼
企劃案沒有範本可循,重點在於先煽動對方的危機感(結論),再提出因應策略(實現方法),自然能引起他的興趣。別寫的又臭又長,真正厲害的企劃,用一頁摘要就能引爆話題,試著用5項訴求來思考吧。
【第三步:說明對方應該知道的事】
用「心的導引」操控對方意識
除非所有人都很閒,否則除了企劃摘要,最好還搭配簡報說明。掌握5個重點,讓聽者大致理解你的意思,他才有可能深入閱讀。儘管不一定能通過決策,但至少取得「下次」簡報的門票,有機會再修正、強化細節。
簡報沒有大學問,誠意就好
做簡報時千萬要看著對方,一味埋頭說明、急著想完成這件事,是無法產生交流的。回答問題時也別一直切換投影畫面,否則會讓聽眾感覺煩躁,只要像一般「對話」一樣做出回應就好。
二選一的答案是A或非A
當你問:「這件事完成了嗎?」對方卻回:「幾乎快完成了。」這種看似理所當然的中間答案,在商業世界裡,可是會被視為迴避風險。決策者認為你對自己沒有自信,就很難獲得他的信任。倒不如先簡短說明,再補充回答,展現你的誠意。
關於作者:

金卷龍一(KanemakiRyuuichi)

GCASavvian公司董事總經理
前日本IBM常務執行董事
  1984年早稻田大學理工學院畢業,1986年修完同一大學的研究所碩士課程。畢業後,進入日本勝利公司(VictorCompanyofJapan,Limited)任職。歷經埃森哲公司(AccenturePublicLimitedCompany)後,又到PwC顧問諮詢公司(PricewaterhouseCoopers)任職。在IBM收購PwC顧問諮詢公司的時候,負責PwC顧問諮詢公司在日本辦公室的統籌組長。在日本IBM任職的十年間,負責統籌「戰略諮詢小組」。是IBM全球化標準行銷流程「BVA品牌評價模式」的提案者及開發者。專長是擬定企業的成長策略、新事業策略、全球化策略、行銷策略及併購後整合(PMI)。
身兼慶應義塾大學研究所系統設計及管理研究科的特別招聘教授、全方位溝通設計協會(UCDA)的理事,以及日經BP社的專欄作家。
著作有:《企業整合》(共同著作,日經BP社)、《領袖魅力消失的夏天》(共同著作,日經BP社)。也曾經負責《對智慧地球的挑戰》(講談社)一書的監修工作。
目錄
前言
第1章迷思篇
企劃就是結合不同專長的人,實現嶄新創意

企劃的兩難:既順應現狀,又提出創意
先計劃,再執行,最後把新想法納入行動
打開思考的開關,是擬定企劃的第一步
只有最終被執行的,才是正確的企劃
企劃規模愈大,愈需要彼此信賴
執行企劃要明確訂出前提,以示負責
第2章妄想篇
從妄想開始,打破舊有的常識

區分妄想、發想和構想的不同
馬上獲得認同的點子,往往老套又不切實際
妄想前,思考目標值的妥當性
偶而該忘記應有的目標,才能帶來新點子
企劃最初階段反而告訴自己:什麼都不做也無所謂
陷入思考僵局時,更要和難纏的人交流意見
第3章發想篇
發想就是依照邏輯整理想法

你被要求的是「工作」還是「作業」?
問題和問題點有何不同?
把問題點當作前提,就會……
課題不等於對策,得區分兩者關係
別急著把「欠缺○○」當作解決對策,因為……
解決問題要朝三面向思考
光依循前例,做不出真正成功的好企劃
第4章構想篇
如何讓發想變成有魅力的構想?

比起創造雙贏,讓敵對方理解、認同更重要
別突然著手處理「早就存在的問題」
養成習慣思考「驅動改變的因素」
營運策略要制定在「現今的前提」下
不只專注眼前危機,更要善用他人智慧轉移技術
說明事物本質,用愈簡單的語詞愈好
你的企劃方向是改革還是變革?先確定再進入構想
企劃要伴隨野心,才能產生共感
規劃成長策略的四大象限
如何成功跨部門合作?先說明效益再提案就對了!
思考企劃的強大武器:行銷金三角
你的企劃案屬於發想型還是實踐型?
目的和目標不同,重點在讓二者產生連動
著手新企劃,要經過交易、買賣、事業三階段
正確的策略一定會有弱點
第5章實現劇本篇
只有「設計執行計劃」,才能有效推動組織

將構想推向執行的第一步,先問:「今天下午要做什麼?」
做好變革管理,成為執行的潤滑劑
條列重點是最好的思考整理法
將不知道的事分為三種類型,有助計劃作業程序
利用「做-變成」表,確認執行過程無誤
組織設計要掌握三大重點:指示、商議和呈報
規劃組織圖,要設計責任歸屬
DothingsrightVS.Dotherightthings
能承擔風險的人,才最適合擔任專案老闆
區分專案和方案,兩者營運方式大不同
四個階段,拉近各部門間的差距
討論企劃,要在小會議室裡進行
部門間交涉時,要思考客戶的判斷為何
第6章企劃書彙整篇
真正厲害的企劃書,要以一頁決勝負!

針對結論和實現方法,做出能引起對方興趣的企劃
企劃的目錄沒有既定格式
力求精簡,別讓企劃書陷入增加庫存般的無限循環
摘要才是正式的企劃書,得萃取精華
歸納企劃想法時,必須帶給決策者新發現或新常識
提案通過的決定性關鍵,在於能否成為午餐話題
拋開既定格式,用五項重點審視企劃需求
架構是向決策者說明的工具,小心別只淪為表面形式
千萬別忽視導讀的內容,它是左右說服力的關鍵
善用日程表形式,執行企劃會更有效率
刪掉形容詞和副詞,會讓企劃更具體
企劃是引發議論的催化劑,不做決斷就沒有存在意義
企劃備受攻擊時該這樣回話:請給我一點建議
第7章說明準備篇
設計「說明內容」,以強調重點
說明時,思考深度至少往下多想兩層
說明的目的是在激起對方興趣,以便取得「下次」簡報的機會
閱讀筆說話快三百倍,最好先思考如何說明,再集結資料
將企劃內容研究透測,面對任何抨擊都不怕
說明要用對方容易理解的方式,才能操控引導他的意識
在投影片右下角寫上一個連接詞,更能掌握說明節奏
好企劃一定會有反對意見,因為理解建立在誤解上
說明前,先為對方更新「現在的常識」
別說「因為沒有這個」,要說「只要有了這個」
能做到讓決策者自己說出專業術語,表示他已充分理解你的說明
說明時必備FAQ,最能炒熱氣氛
不事前分發資料,說明時才能凝聚注意力
資料必須擱置一天以上,避免一頭熱導致鑽牛角尖而不知
培養為反對而反對自己的習慣,才能發現盲點
第8章說明篇
十一個方法,讓聽眾更確實了解企劃

自我評分永遠從「負十分」開始計算
經營者專注的時間只有十四分鐘,你得想辦法讓他「願意聽下去」
在沒有資料的情況下練習口語表達,檢視你的準備是否合宜
不要一直切換投影片,回答問題要當作一般對話
刻意沉默,反而讓聽眾恢復專注力
事先察看客場場地,提高企劃勝率
做簡報要適時自問自答,緩和氣氛又能散發人情味
支援者是第二位簡報者,也要全力參與其中
面對對方的問題,先回答YES或NO,再補充說明
二選一問題的答案不是「A或B」,而是「A或非A」
翻閱資料的聲音,是一種潛在訊息
後記

 

 

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